Наприклад, керівник стурбований зниженням керованості своєї фірми, падінням продажів або підвищенням витрат. І всі свої чималі зусилля витрачає на зміцнення виконавської дисципліни, посилення контролю, вимогливості, зростання звітності і ін. Консультант може розкрити дійсні причини слабкої керованості. Це може бути неузгодженість інтересів і дій виконавців, неясність цілей і стратегії для колективу, низька корпоративна культура і тому подібне. Але мало розкрити дійсні причини, потрібно показати і навчити конкретній тактиці вирішення цих проблем.

У консалтингу, як нового для нашої країни інституту, багато завдань. Але в цій статті я торкнуся детальніше тільки одної, найтуманнішої, самої неопрацьованої і самої невідчутної, і тому самої неусвідомлюваної. Всі завдання консультування направлені на те, щоб допомогти керівництву підприємства, фірми, банка вирішувати їх проблеми. Консультант – це вирішувач проблем підприємств і організацій. Він володіє інструментарієм для вирішення цих проблем. Консультанти діляться по областях, в яких вони спеціалізуються: фінансове управління, стратегічне планування, управління персоналом, управління ефективністю діяльності підприємства, логістика, маркетинг, пошук конкурентної переваги і так далі і тому подібне. Спеціалізацій дуже багато.

Керівника, який управляє підприємством або комерційною фірмою, можна представити як шахіста перед шахівницею. На відміну від звичайних шахів його шахові фігури - це проблеми і завдання підприємства. Але всі вони зв’язані гумовими нитками і представляють як би деяку структуру з цих взаємозв’язків. Потягнеш за одну фігуру, а за нею потягнулися в цю або в протилежну сторону цілий ряд інших.

Наприклад, включивши жорсткіший контроль, можна підсилити дисципліну. Але при цьому посилюється дотримання стандартності виконання своїх обов’язків у виконавців і знижується рівень творчості і ризику. А це може вплинути на ухвалення нестандартних рішень і понизить вірогідність успіху, де треба було б ризикнути. Або збільшивши витрати на рекламу, тим самим, збільшуються витрати і працівники не отримують премії. Це впливає на їх настрій і знижує рівень задоволення клієнтів обслуговуватися у цих працівників. Перехід клієнтів до конкурента знижує дохід. Можна приводити множину потенційно можливих взаємозв’язків, які не усвідомлюються із-за своєї складності і заплутаності. Але консультанти бачать ці взаємозв’язки, це їх професія. І вони можуть підказати ефективніші рішення.

Але, якщо збудувати піраміду взаємозв’язків проблем неефективної діяльності підприємства, де внизу опиняться очевидні речі, що помічаються самими керівниками, то на вершині цієї піраміди, як ДНК всіх бід підприємства опиниться неусвідомлювані і при цьому невірні стереотипи управління.

Саме цим особисто я займаюся більше всього. Саме вони є на важелі тією точкою додатку зусиль, де певна зміна приводить до вражаючого ефекту.

Звідки беруться стереотипи? Питання дуже цікаве знову ж таки тому, що сам процес не усвідомлюється. Допоможе зрозуміти природу формування неефективних стереотипів один експеримент над братами нашими меншими.

Чотирьох мавп помістили в кімнату, в середині якої стояв стовп із зв’язкою бананів вгорі. Коли одна з мавп полізла за бананами, на неї обрушився холодний душ. Мавпа з криком злетіла вниз. Потім це ж виконали з рештою всі мавпи. Врешті-решт, після декількох «водних процедур» всі мавпи залишили спробу діставати банани.

Потім одну з мавп замінили на новеньку, яка нічого не знала про дощ. І коли вона, бачивши зв’язку бананів на стовпі, полізла за ними, всі мавпи кинулися до неї і скинули її із стовпа. Мавпа зрозуміла, що не можна лазити на стовп, хоча вона сама і не розуміла чому. Так поступово замінювали всіх мавп на новеньких. І кожного разу новеньку всі останні скидали із стовпа. Жодна з новеньких так і не дісталася до вершини стовпа і не випробувала на собі холодний душ. Але при цьому вони всі засвоїли «закон», не можна лізти на стовп. І навіть, коли душ прибрали, жодна з мавп не ризикнула полізти за бананами.

Звичайно важко прирівнювати керівників до мавп, але я хочу підкреслити, що правила, що увійшли до інструкцій, в традиції, корпоративні процеси, нерідко зберігають відбиток того, що було колись. При цьому умови змінилися, а правила, традиції, стереотипи залишилися. І вони навіть не піддаються критиці і переосмисленню.

Свою роль консультанта я, перш за все, бачу в тому, щоб м’яко, не кривдити і не вводячи в стрес, поставити керівника в ситуації, де він сам або всі його менеджери починають усвідомлювати свої стереотипи, як перешкоди і бар’єри на шляху до ефективності.
Наявність стереотипів перетворює всіх нас на ментальних динозаврів.

Великі і неповороткі, важливі і зарозумілі динозаври при тотальному зміні клімату на планеті зникли з лиця землі. А маленькі, гнучкі і прості збереглися і до наших днів.

При тотальній зміні соціального і економічного клімату в наший країні великі і неповороткі, важливі і зарозумілі крупні підприємства не зуміли адаптуватися і в більшості своїй вимерли, або вимирають. А маленькі, гнучкі і прості кооператори, підприємці, бізнесмени вижили і деякі навіть стали олігархами.

Але вимирання йде поступово своїм ходом. Багато «ментальних динозаврів» ще ходить серед нас, та і ми самі з їх числа. Ментальні динозаври сидять в багатьох з нас. Епохи змінялися значно швидшим, ніж міняються наші стереотипи.

Наша планета знаходиться на початку найбільшої і найбільш значної хвилі економічних змін за тисячу років. Це епоха безперервних змін і постійних змін. Вона вимагає від керівників мужності бачити реальність, уміння ризикувати, спокійне відношення до деякого хаосу.

Перша характеристика «Ментальних динозаврів»: Вони прагнуть за всяку ціну уникнути помилок і чіпляються за ідеали «порядку» і «ефективності». Він не любить невдач і, головне, не уміє з них витягувати вигоди. Він не уміє радіти утрудненням, плутанині, які і є заставою інновацій. Він пристрасний поклонник спокою і ясності. Він на словах лає бюрократію, а на ділі розвиває її у себе.

Що в цьому поганого, скажете ви? Поганого нічого, але і хорошого тим більше немає. Це політика страуса. Цей стиль заохочує виконання і покірності. І він неминуче приведе до стану болота і до не конкурентоспроможності своєї організації. Століття обнесених замків і ровів пройшло. Наступила епоха швидкості і несподіванки. А в цій епосі все вище перераховані якості є могутнім гальмом. Це час дуже стрімко, щоб можна було вішати на цвях свою стійку перевагу. Потрібна спритність і ще раз спритність. Якщо всі грають в атакуючий футбол, а ви все ще в оборонний, ви програєте.

Поразка, а не успіх примушує світ крутитися. Оскільки поразка, як правило, означає, що хтось вийшов за межі зони комфорту і спробував щось нове. і програв. і витягував з цього корисні уроки.

Але ментальні динозаври за всяку ціну уникають невдачі і пов’язані з ними розлади. Вони стурбовані тим, як щось удосконалити і зробити трохи краще. Удосконалюючи диліжанс, можна отримати досконалий диліжанс, але першокласний автомобіль – навряд чи. (Ед. Де Боно) І це робить їх приреченими. Все відбувається так швидко, що латання дірок успіху не приносить.

Тільки справжні гравці, що хапаються за божевільну ідею, щоб у разі успіху змінити світ, мають шанси на виживання на цьому стрімкому світі.

Ментальні динозаври цінують постійність і прагнуть до консервації.

Потрібно остерігатися любителів порядку, любителів правил праведного існування.
Друга характеристика «Ментальних динозаврів»: Вони мислять все ще матеріальними активами свого підприємства. Все, що можна поторкати, зважити, обнюхати (хоча гроші не пахнуть), є об’єктом їх пильної уваги.

Але основний капітал в даний час – це цінність людського потенціалу фірми, бренду, лояльності клієнтів даній фірмі. Все це не можна побачити, зважити, але можна відчути. Ласкаво просимо в світ, в якому цінності полягають в невідчутних активах.

Ментальні хвороби бізнесменів.

Як управлінський психолог, виявив ментальні захворювання або синдроми хворого мислення в середовищі тих, кого мені доводиться консультувати, тобто в середовищі керівників і бізнесменів. І ось словничок цих стереотипів. Можливо, ви зможете побачити і свої «звички».

1. “Розірвана”. Люди бачать свій бізнес як би по окремих крапках, а не тримають його як ціле. Адже всі чинники, умови і проблеми взаємозв’язані.

2. “Стандартність”. Ця “хвороба” виявляється в тому, що немає свербіння до оригінальності, до руйнування звичного. Найчастіше удосконалять те, що роблять.

3. “Погляд в минуле”. Ця “хвороба” характеризується в тому, що, стикаючись з новою проблемою або з несприятливим симптомом, люди в основному витрачають 80 % своїх ресурсів на пошук причин, пояснень і винних («проклинають тьму»), а не шукають свічку», тобто на пошук нових можливостей виходу з проблеми («погляд в майбутнє») залишається не більше 20 % часу і зусиль.

4. “Схильність до безпеки”, тобто прагнення тікати від ризику і невизначеності. Патологічна любов до рішень, які гарантують позитивний результат. Але це найчастіше безпечні, але не «проривні рішення».

5. “Раціональність”, тобто прагнення до порядку, жорсткого контролю, дисципліни і раціональності в ухваленні рішень, що знижує творчий порив команди і відводить від “проривних” рішень.

6. “Метод проб і помилок”, тобто прагнення шукати перевірені аналоги, а не пробувати нові способи розірвати свої стереотипи..

7. “Аварійність”, звичка хапатися за проблеми, що “горять”, не піддаючи їх аналізу на предмет значущості і впливу на кінцевий результат або успіх фірми. Коротше хапаються за «лікування прища», в той час, як «ракові метастази» можуть розвиватися приховано роками.

8. “Безсилля перед перешкодами”. Як тільки на шляху з’являється перешкода, для якої поки немає готового способу, як її долати, відразу з’являється відчуття безсилля. Тепер це привід скаржитися. Якщо перед дитиною закриті двері, він сідає і чекає, може, хто відкриє. Насправді немає нерозв’язних проблем. Є ресурсні або методологічні обмеження. Але при установці безсилля перед перешкодою мислення не займається розчленовуванням проблеми на складові, щоб заковтнути її “не цілком, а по шматочках”. Наприклад, погане оподаткування, відсутність фахівців, старе устаткування і ін. розглядаються як звичні перешкоди. Вони, як правило, є предметом скарг, а не приводом для винаходу мерів знаходити лазівки в законах або шукати нестандартні способи дозволу подібних труднощів.

9. “Екстернальність”, схильність бачити причини невдач у нестямі (екстра): у законах, уряді, ледачих співробітниках і вередливих клієнтах. Не усвідомлюється, що можна щось робити і самим в цих умовах.

10. “Мислення гасла”. Мислення не в термінах конкретного кінцевого результату, а в термінах напряму, тобто неконкретне, шаблонне, незрозуміле, типу: “Економіка повинна бути економною” або “ Нам потрібно краще працювати”, «Потрібно більше уваги думати про клієнтів» і ін.

11. “Марнотратство”. Немає оцінки витрачених ресурсів на сам процес мислення. Якщо на нараді присутньо 10 чоловік і є 2 години, то 100 % ресурс команди рівний 20 людино-годин. Як і на що його витратити? Зазвичай він витрачається на спори, звинувачення, відвернення, а не на пошук головної ідеї.

12. “Світ влаштований так, як я його бачу”, що само по собі абсурдне, але, на жаль, люди саме так і несвідомо вважають.

13. “Відсутність усвідомлення свого незнання”. Коментарів не вимагається.

14. “Істеричність перед суперечностями”. Наше мислення міфологічне. Ми як діти хочемо мати тільки хороше і підсвідомо бажанням мати тільки плюси і не мати мінусів в ухвалюваному рішенні. А це просто неможливо. Суперечності у всякій ідеї – норма життя. У всьому є достоїнства і недоліки одночасно. Розумом багато це розуміють, але в ухваленні рішень прагнуть, як параноїки відстоювати тільки те, в чому бачать достоїнства. Цей же синдром приводить і до істеричного страху перед помилками і до прагнення уникати ризику, тобто до застою.

15. “Редукуюча гіпотеза”. Прагнення зводити всі причини до єдиної (редукуючій гіпотезі) типу “ У всім винні євреї (мафія, корупція, недбайливий уряд і ін.”)

16. “Догматичне світобачення”. Керівництво істинами, догмами, вірою, коли насправді навіть будь-яка наука не більш, ніж прийнята на справжній момент умовність.

17. “Несвідомий страх критики”, що зупиняє від вимовлення “крамольних ідей”.

Всі ці стереотипи накопичені через спостереження за живими людьми в процесі консультаційної діяльності.

Немає міцніше за в’язницю, чим свої стереотипи.

Ломка звичних стереотипів – процес складний і добровільно люди не розлучаються з ними. Але є один спосіб – допомогти фірмі. Цей спосіб полягає в тому, що керівництво упроваджує як норму корпоративної культури – орієнтацію фірми на постійне удосконалення (кайзен) і підтримку інноваційного клімату. Інноваційний клімат – це така корпоративна культура фірми, в якій вітаються нові ідеї і постійно проводяться якісь нововведення.

Щоб провести звичайний ремонт в квартирі, господар повинен розробити план ремонту, купити матеріали, найняти робочих і провести операції по ремонту. Щоб упровадити зміни на фірмі, потрібно також зробити ряд послідовних дій. Відрізняються вони від звичайного ремонту тим, що ряд дій пов’язані із зміною установок людей, із зміною їх звичок. І якщо в звичайному ремонті потрібно видалити стару фарбу, то в організаційному ремонті як така фарба виступають ментальні стереотипи і звички. Їх видаляти набагато складніше. І проте, і це піддається виправленню.

Керівники, що узялися за організаційний ремонт, потребують керівництва по проведенню такого ремонту. І тут своїми силами, на основі свого досвіду, методом проб і помилок теж мало чого можна добитися, враховуючи стрімкі темпи нашого часу. Саме у цьому і допомагають консультанти.

Будь-який консультант приносить у фірму тонни чужого досвіду, обгрунтованих і перевірених інструментів і прецедентів. Будь-який консультант (виключаючи новачків і пройдисвітів) економить фірмі декілька років по відношенню до швидкості ухвалення рішень з метою підвищення ефективності діяльності. Витрати на оплату консультантів – це інвестиції, а не витрати. Вони завжди окупаються. Правда, в одних випадках дивіденди підприємства складають мільйони, а в інших – всього десятки тисяч. Але те, що окупаються, це майже безперечно.

Керівник нагадує людину, яка намагається прорубати стежину в густій тайзі, щоб вийти з неї. Консультант при цьому нагадує людину, яка сидить на високій горі і звідти визначає, а в якому напрямі варто прорубувати стежину, щоб прийти в потрібну крапку.

На сучасному ринку консалтингових послуг представлені різні види консультування:

1. Маркетингове консультування, метою якого є допомога підприємству в розробці ефективних ринкових стратегій.

2. Управлінське консультування з метою удосконалення управління підприємством і створенням ефективного організаційного механізму.

3. Кадрове консультування для допомоги в правильному підборі, розстановці, мотивації і навчанні кадрів.

4. Повчальне консультування, призначене для підвищення кваліфікації персоналу.

5. Фінансове консультування, призначене для вибору кращих фінансових схем управління і оподаткування.

6. Особове консультування керівника, що допомагає йому удосконалити особистий стиль управління і особові технології (переконувати, публічно виступати, ламати опір людей методами суггестій, вирішувати конфлікти, вести наради, думати системно і тому подібне)

Консультантів можна розділити на «фахівців» і «дженералистів». «Фахівці» - майстри у вузькій області, і вони, як правило, можуть запропонувати готові рішення для виниклої проблеми підприємства, або розробити ці рішення.

«Дженералісти» допомагають колективу самим розробити виходи з утруднень, що створилися. Вони виступають як живі інструменти і вирішувачі проблем взагалі.

До речі керівники мало обізнані, що будь-які проблеми мають свою технологію рішення, якою потрібно спеціально навчатися. Цьому не учать ні в яких вузах. Це особлива наука системного мислення. Це і є професія консультанта, як фахівця за рішенням проблем. І ця спеціальність нагадує математику, якій байдуже, що вважати: лопати або зірки, зерно або метри тканин, дохід або витрати. Тому консультантові не потрібно бути будівельником, щоб консультувати будівельників, а потрібно бути фахівцем в управлінні, маркетингу, системному мисленні і в інструментарії за рішенням проблем взагалі.